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陳建順 
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陳建順

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《發現台灣藍海-精選8個開創新藍海的成功故事》 --閱讀人次 : 4745

《藍海策略》一書作者金偉燦(W. Chan Kim)、莫伯尼(Renee Mauborgne)的研究指出,成功企業的市場策略,都具有「降低、創造、提升、消除」等四項行動架構的特點,在追求拉大與對手差異化的同時,也要努力降低成本,增加對手進入的難度,並從中創造出屬於「顧客與我」的新價值曲線。(本報內容摘錄自《發現台灣藍海-精選8個開創新藍海的成功故事》一書,天下文化出版)

發現台灣藍海

開創藍海,超越現有需求

今年台灣的政經環境,面臨著比過往更強大的壓力與瓶頸,徘徊在十字入口的台灣人民與企業,莫不積極的為台灣的未來與出路找藍海。但是如何正確的與精準的找到藍海呢?

《藍海策略》的作者金偉燦(W. Chan Kim)與莫伯尼(Ren?Mauborgne)教授明確的指出,割喉式的競爭只會造成一片血海,唯有強調價值的重塑和創新,追求差異化和低成本,才能創造出屬於自己的藍海市場。

藍海策略係致力於增加需求、擺脫競爭,不再聚焦於瓜分不斷縮小的現有需求,也不光只想到壓制競爭對手。這個架構不僅包括分析工具、策略解析價值曲線、解構既有的顧客鏈,更是強調透過聚焦願景,正確的執行策略次序,重視人性層面的議題來跨越組織障礙,讓組織的成員自動自發的執行藍海構想,才能啟動真正的價值創新,開創無人能模仿、高進入障礙、具備獨特性的藍海市場。

在這本書中,天下遠見文化事業群特別收錄八家台灣企業、公部門個案,根據藍海策略的特色,可大略分成三大類型:「創新」-創造新市場、新需求、「堅持」-顧客獲得高價值產品、「差異化」-開啟無人競爭的空間。

「創新」—創造新市場、新需求

這一類型的台灣藍海贏家以潤泰、台中市政府、聯強國際為本書所選取的代表。

潤泰看準了高科技業的擴廠需求,決定集中火力轉進這片無人競爭的市場,為潤泰開闢了另一個戰場,其中鴻海子公司沛鑫半導體的廠房讓潤泰一砲而紅,從規劃、設計、施工到完成啟用,「百日建廠」的亮眼記錄,不僅讓郭台銘感到滿意,也打響了潤泰營建在高科技界的知名度。

台中市長胡志強指出,台中市的藍海就是營造出屬於自己的特色,「跟台北市比豔麗我比不過,跟高雄市比性感我也不行,我比氣質總行吧!」在仔細評估過台中市本身的條件後,胡志強採取不盲從、放棄「me too」策略,重新將台中市定位為文化、經濟、國際城,以創意帶領市府團隊航向藍色海洋。

聯強國際提出「賣多少,補多少」的訴求,主張聯強國際可透過高頻度補貨,來降低經銷商庫存的風險。快速補貨訴求的背後,代表必須重新架構所有的運作流程和機制,亦即從產品管理、以MIS整合所有運作系統、建立高效率運作的倉儲及配送機制等,打造一個植基於高效率運籌的全新通路營運模式,也創造了高進入障礙的門檻。

「堅持」—顧客獲得高價值產品

第二大類型的台灣藍海贏家以冠軍建材、巨大機械作為代表企業。

冠軍建材董事長林榮德強調,想在兩岸磁磚業激烈的戰場上勝出,生存之道不在於殺價競爭,而是一場差異化的比賽。所以,當同業多半選擇降低品質、削價競爭以求生;冠軍建材並沒有因此而改變銷售策略,反倒是更堅持走自己的路線,維持一貫高品質、中高價位的品牌定位。

自行車產業面對全球性供過於求、產品售價下降、低階產品競爭對手日益增加等不利影響,以及面臨產業外移、削價競爭的紅海殺掠中,所幸巨大機械堅持發展品牌、追求品質、不斷創新、跨國經營,並且致力於提升產業附加價值的關鍵,走出屬於自己的藍海。

「差異化」—開啟無人競爭的空間

第三大類型的台灣藍海贏家以新竹商銀、保德信人壽、趨勢科技作為代表企業。

當大部分的銀行在紅海中拼命熱銷(Hot sale),以佣金多寡決定商品上架與否的時候,新竹商銀早就專注於了解客戶(Know Your Customer),建立「商品適合度政策」,依據客戶的需求,找出適合客戶的商品,以避免不當銷售的行為。

保德信人壽透過價值的重塑和創新的藍海策略,將「壽險」回歸最基本強調「保障優先」的訴求,結果證明能夠接受這樣觀念的保戶不在少數。

趨勢科技董事長張明正決定,以延續型創新,強化對客戶的服務為重,作為趨勢的定位,從賣產品的製造商,轉型為資訊安全專業服務的提供者,針對不同需求的顧客,提供等級不同的服務。

藍海策略提供的機會其實早已存在,接下來只是需要大家了解如何有系統地運用理論的架構,轉換成執行的策略與行動,透過組織的機制設定出藍海願景,如朱博湧教授所述,台灣企業應把握追求有價值的差異化、選擇性降低成本以及創造有效新需求等三項原則,真正超越現有需求,才能開創自己的藍海。



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